Transformationsmanagement

Transformationsmanagement

Transformationsmanagement (TM) möchte, wie das Change Management und die Organisationsentwicklung, Ergebnisse, Marktanteile, MitarbeiterInnen– und KundInnenzufriedenheit sowie die Kostenstruktur verbessern.  

 

TM beschäftigt sich mit der Antwort auf die Frage, wie sich Veränderungsprozesse ankurbeln lassen, ohne dass es – wie beim Change Management – bei der Implementierung zu Schwierigkeiten kommt. TM verbindet also die wesentlichen Vorteile von CM und OE: Beim Prozess wird darauf geachtet, dass sowohl die inhaltliche Ebene (die inneren und äußeren Anforderungen an die Organisation) als auch die Beteiligten miteinbezogen werden. 

Die Veränderung wird von der Organisation getragen. Die/der verantwortliche TransformationsmanagerIn hat die Aufgabe, eine gute Lösung für alle zu erkennen.  

 

Persönliche, kreative Lösungsansätze sind erwünscht. TM erhebt keinen Anspruch auf Perfektion, da es sich hierbei um die beste Lösung für diese spezielle Organisation handelt. 

Der komplette Prozess wird transparent von der/vom TransformationsmanagerIn 

moderiert, sodass alle Organisationsmitglieder den Stand der Veränderung nachvollziehen 

können. 

 

Der TM-Prozess ist in Phasen gegliedert, eine Abfolge „schließender und 

öffnender Interventionen“ 

 

Schließende Interventionen sind dabei endgültige Bestimmungen, die von den Beteiligten im 

Laufe des Prozesses nicht mehr verändert werden können. 

Dazu zählen 

  • die zu erzielenden Ergebnisse des Veränderungsprozesse (z.B. auf der inhaltlichen 

Ebene: 10% mehr Output bei gleichbleibenden Ressourceneinsatz), 

  • die einzusetzenden Ressourcen während des Prozesses (z.B. 10% der Arbeitszeit 

soll dafür von X-vielen Angestellten aufgewendet werden), 

  • der Inhalt, 

die Methode, 

  • der Verlauf des Veränderungsvorhabens (soll von den externen BeraterInnen dargestellt werden) und 
  • die Interpretation der gefundenen Lösungen. 

Die Designs und Lösungsmodelle werden von den BeraterInnen bzw. den Stabsmitgliedern 

erarbeitet. In einem geschlossenen Rahmen arbeiten wenige System-VertreterInnen 

mit den BeraterInnen an einem fiktiven Modell, bei dem die externe mit der 

internen Logik interventionslos kreiert werden darf und kann. 

 

Zu den öffnenden Interventionen zählen Elemente, die im Prozess gemeinsam veränderbar sind. Hierzu zählen beispielsweise  

  • die zu verfolgenden Ziele und  
  • Gestaltungsspielräume während des Veränderungsprozesses,  
  • die zu verwendenden Methoden, 
  • die Schritte, die während dieser Phase vorzusehen sind und  
  • die Personen, die die Organisation repräsentieren. 
  • Außerdem zählen die Analyse,  
  • die Diagnosen und  
  • alternative Lösungskonzepte dazu.  

Hier dürfen und sollen sich die Betroffenen oder ihre VertreterInnen aktiv ader Entscheidungsfindung beteiligen. Zu diesem Einbezug gehört auch die Präsentation der Ergebnisse in den verschiedenen Phasen. 

Alle Betroffenen sind eingeladen, Fragen und Gedanken sowohl auf der sachlichen, 

als auch auf der emotionalen Ebene zu teilen. Zweifeln und negativen Gefühlen, die 

problematisch bei der Implementierung werden können, wird Raum gegeben, um sie 

während des Prozesses aufzuzeigen und gegebenenfalls die entwickelten Lösungen 

anzupassen (ebd., 48). Es muss damit gerechnet werden, dass nicht alle Betroffenen 

mit den Neuerungen zufrieden sind, und man daher bei der Umsetzung auf Widerstand 

trifft. Um aber dennoch nicht der Logik des Change Management-Ansatzes zu folgen, 

ist es hier notwendig, dass die Betroffenen über die Besonderheiten des Transformationsmanagement-Ansatzes (externe und interne Logik, Schließen und Öffnen) Bescheid wissen, die wenigen Projektbeteiligten über eine große Akzeptanz innerhalb 

der Organisation verfügen und das alle Projektbeteiligten unisono für den Transformationsprozess und die gefundenen Lösungen sind. 

 

Besonders beim TM ist das sogenannten „FrameBreaking“, bei 

dem Muster im System von außen durch die BeraterInnen oder Führungskräfte 

aufgebrochen werden sollen. Es handelt sich dabei um Regelungen, wie die Organisation 

aufgebaut sein soll, um die definierten Ziele besser verfolgen zu können (bspw. 

effizienter zu sein). 

Um nicht wie beim Change-Management bei der Implementierung 

auf Barrieren zu stoßen, ist es wichtig, dass 

  • die entwickelten Lösungen in Beziehung zu den Zielen des Transformationsprozesses 

stehen 

  • die BeraterInnen und Führungskräfte, von denen die Inhalte stammen, die 

Struktur der Organisation sehr gut kennen und diese Kenntnis die Basis der 

Lösungsentwicklung ist 

  • die RepräsentantInnen des Systems immer wieder während des Prozesses 

diese Inhalte miterarbeiten und ihre Ideen einfließen lassen können 

  • Bedingungen herrschen, die während den schwierigen Phasen des Prozesses 

das „Ausbrechen“ der Betroffenen verhindert. 

 

Die Implementierung erfolgt nicht wie beim CM erst nach der Entwicklung der Lösung, 

sondern schon während des Prozesses. Diese von außen eingebrachten 

„Frame-Breaking“-Inhalte werden im System evolutionär aufgearbeitet. Das 

bedeutet, dass diese externe Logik mit der internen Logik, die bereits im System ist, 

zusammengeführt wird, und die Inhalte erweitert und optimiert werden. Das Ergebnis 

ist die Integration der förderlichen Inhalte. 

Im Gegensatz zum CM-Ansatz hat TM keinen Anspruch auf Fehlerfreiheit, dennoch 

können die TM-BeraterInnen intervenieren und Hypothesen zum Status des Transformationsprozesses oder alternative inhaltliche Lösungsmodelle auf- bzw. bereitstellen. 

Ersteres ist sinnvoll, um die Sicht der Betroffenen auf den Prozess zu erweitern, das 

Bewusstsein über (nicht) funktionierende Muster oder über mögliche Handlungsalternativen 

zu steigern. Die alternativen Lösungsmodelle sind vor allem zu Beginn des 

Prozesses für den internen Stab von Bedeutung, um ihren Handlungsspielraum zu 

erweitern und ihn mit einer Palette an Modellen auszustatten.