Beim Menschenbild des „social man“ geht man davon aus, dass der Mensch nicht wie
der homo oeconomicus lediglich in der Arbeit und rational existiert, sondern soziale
Bedürfnisse hat, die in der Arbeit befriedigt werden sollen. Interessant ist hier nicht nur
das Individuum, sondern die Gruppe. Weinert beschreibt den „social man“ folgendermaßen:
Die/der Arbeitnehmende wird von sozialen Beweggründen geleitet. Ihre/seine
sozialen Kontakte sind ausschlaggebend für das Zugehörigkeitsgefühl in, sowie die
Identifikation mit der Organisation. Das Verhalten ist nicht nur rational, der „social man“
handelt nach den gruppen-typischen, informellen Regeln. Je nachdem, wie die individuellen
Anliegen erfüllt werden, wird auf die Erwartungen seitens der Führungskräfte
reagiert. Da durch die industrielle Revolution – die Spezialisierung und Aufteilung – Arbeit
an Sinn verloren hat, sollen Arbeitnehmende die Bedürfnisse durch soziale Beziehungen
am Arbeitsplatz abdecken.
Seit den Hawthorne-Studien, die zwischen 1927 bis 1932 in den Hawthorne-Werken
nahe Chicago, USA, von Mayo (1933), Roethlisberger und Dickson (1939) durchgeführt
wurden, haben Führungskräfte nicht mehr nur die Aufgabe der Arbeitsverteilung,
sondern auch die des Sprachrohrs zwischen den Arbeitenden und der Leitung um auf
individuelle Bedürfnisse der Arbeitenden einzugehen.
Die Studien haben gezeigt, dass der soziale Kontakt und der Austausch mit den KollegInnen
in der Arbeitsstätte die Leistung fördern. Die Human-Relations-Bewegung, die aus den
eben genannten Studien resultierte, war essentiell für das neue Menschenbild des
„social man“. WissenschafterInnen wurden auf die Gruppe als soziales System aufmerksam und Gefühle (wie die Zufriedenheit am Arbeitsplatz) rückten in das Forschungsinteresse der Arbeits- und Organisationspsychologie (Kirchler, Meier-Presti
und Hofmann 2005, 65). Die Handlungsempfehlung für die Führungskraft nach der „social
man“-Theorie ist es, einen demokratischen Führungsstil anzuwenden, bei dem Gruppenentscheidungen möglich sind