Oranisationsformen

Social Business

Social Business ist ein wirtschaftliches Modell, das auf den Friedensnobelpreisträger 

Muhammed Yunus zurückzuführen ist. 

 

Laut Yunus, Moingeon und Lehmann-Ortega ist ein Social Business ein sich selbst tragendes Unternehmen, das Produkte und/oder Dienstleistungen anbietet und den Eigentümern ihre Investitionen zurückzahlt, dessen Hauptzweck jedoch der Dienst an der Gesellschaft ist. 

 

Es ist ein Unternehmen, das es sich zur Aufgabe gemacht hat, soziale und ökologische Probleme zu lösen, Antworten auf gesellschaftliche Fragen zu bieten. 

 

Ein Beispiel für ein klassisches Social Business ist magdas. Dabei handelt es sich um ein Wiener Hotel, das als Caritas-Projekt (NGO-Projekt) begonnen hat. Es werden hauptsächlich 

MigrantInnen beschäftigt. Dies ist eine Antwort auf die Flüchtlingsfrage und stellt dadurch einen gesellschaftlichen Mehrwert dar (Blaimschein 2018). 

 

Während Non Profit-Unternehmen soziale und/oder ökologische Ziel verfolgen und 

fortlaufend abhängig von Spenden sind, verfolgen profitorientierte Unternehmen wirtschaftliche Ziele wie zum Beispiel die Profitmaximierung oder die Kostendeckung. Gewinne, die aus dem Business lukriert werden, werden nicht nachhaltig verwendet, sondern an die FirmeninhaberInnen oder an die ManagerInnen ausgeschüttet. 

 

Social Businesses verfolgen wie Non Profit-Unternehmen soziale und/oder ökologische 

Ziele, jedoch unter der Bedingung der Kostendeckung. Das Geld ist, im Gegensatz 

zu Non Profit-Unternehmen, im permanenten Kreislauf, da der Gewinn entweder 

reinvestiert oder in andere Social Businesses investiert wird. Bei NGOs ist dies nicht der Fall, da sie die Ausgaben für ihre Operationen nicht wiedergewinnen und daher immer wieder Zeit und Energie in die Geldanschaffung stecken müssen 

 

Social Businesses hängen nur am Beginn der Entwicklungsphase von ihren Investoren ab, da sie Selbst-Aufrechterhaltbarkeit anstreben. Menschen spenden weltweit Milliarden von Dollar, Euro etc. an Charity-Organisationen – der Wille, Geld für das Wohl eines anderen Menschen auszugeben, ist groß. Im Unterschied zu solch klassischen Charity-Organisationen bekommen die Investoren bei Social Businesses sogar ihr Geld zurück, was neben der Begründung durch Ideale als mögliches Motiv für das Investieren gesehen werden kann. 

 

Social Businesses können daher als Hybrid von Non- und For-Profit-Organisationen 

verstanden werden, da sie zwei Zwecke erfüllen sollen: den sozialen Zweck, der mit 

NPOs verbunden wird, und den wirtschaftlichen Zweck, der mit traditionell gewinnorientierten Unternehmen verbunden wird. Spieth subsumiert unter Social Business all jene Unternehmen, die eine wirtschaftliche Leistung anstreben und gleichzeitig eine soziale Absicht haben. 

 

Diese Art von Unternehmen läuft Gefahr, dass die Strategien zur Zielerreichung potentiell 

widersprüchlich sein können, es müssen die beiden institutionellen Logiken – soziale Mission und geschäftliches Unterfangen – gekonnt vereint werdenSocial Entrepreneurs (soziale UnternehmerInnen) müssen die Erwartungen der vielen diversen Stakeholder ausbalanciert erfüllen, ohne die eines anderen zu verletzen. 

 

Institutionelle Logiken sind soziale Konstrukte, die aus Praktiken, Annahmen, Werten und Glaubenssätzen bestehen, und die Wahrnehmung und das Verhalten innerhalb einer Organisation beeinflussen und steuern. Institutionelle Gefüge leiten und formen die Wahrnehmung und das Verhalten von Organisationsmitgliedern bzw. MitarbeiterInnen. Das bedeutet, dass sie wesentlichen Einfluss auf das Befinden und das Leben der Personen, die in der Organisation mitwirken, ausüben – ein weiterer Faktor im Zusammenhang Organic Business. 

 

Social-Business-Modell 

 

Social Business kann als eine Business Model Innovation (BMI) betrachtet werden. Bei 

den BMIs wird zwischen drei Elementen unterschieden:  

  1. Das Produkt/die Dienstleistung, das/die dem Konsumenten angeboten wird,  
  1. die Unternehmensorganisation und  
  1. das Erlösmodell.  

 

Diese Kernelemente werden für konventionelle Unternehmen folgendermaßen definiert: 

 

  1. Das Leistungsversprechen (valueproposition), das die Antwort auf folgende Frage ist: „Wer sind die Kunden und was bietet das Unternehmen an, das von ebendiesen wertgeschätzt wird?“ 

 

  1. Die Wertekonstellation (valueconstellation), die die Antwort auf diese Frage ist: „Wie wird das Angebot erbracht?“ 
    Hier ist es notwendig, neben den eigenen Geschäftsaktivitäten auch jene des Unternehmensnetzwerkes in der Wertschöpfungskette (Lieferanten und Partner) zu betrachten. 

 

  1. Die positive Profitgleichung (profitequation)– die finanzielle Umrechnung der 

beiden ersten Elemente. Sie bezieht mit ein, wie Einnahmen durch das 

Leistungsversprechen generiert wurden, wie die Kosten strukturiert sind und 

wie das Kapital in der Wertekonstellation eingesetzt wird. Um eine positive Profitgleichung 

zu erreichen, müssen die beiden ersten Elemente wie ein Zahnrad 

perfekt ineinandergreifen. 

 

Da die simple Übertragung der BMI-Elemente, die für For-Profit-Organisationen etabliert 

wurden, für Social Businesses nicht ausreichend sind, haben Yunus, Moingeon 

und Lehmann-Ortega ein eigenes SocialBusinessModell erarbeitet, um 

Personen, die zukünftig ein Social Business gründen und damit soziale Ziele verfolgen 

möchten, eine detaillierte Anleitung zu geben.  

 

Sie haben fünf Kernelemente ausgearbeitet, wobei sich die ersten drei am konventionellen System der Business Modell Innovation orientieren und die letzten beiden speziell für Social Businesses relevant sind: 

  1. Konventionelles Wissen herausfordern und neue Strategien entwickeln, um die

Wettbewerbsregeln zu verändern (neue Angebote am Markt) 

  1. Komplementärpartner finden und den Fokus auf Kollaboration setzen, um das

Wissen und die Ressourcen zu bündeln und zu nutzen 

  1. KontinuierlichesExperimentieren und dadurchErlernen neuer Geschäftsmodelle: 

durch kleine Experimente kann man das Risiko miniminieren und die Lern-Rate 

des Unternehmens maximieren. Modelle werden getestet, zur Reife gebracht und danach 

umgesetzt. 

  1. Miteinbezug vonAktionärInnen: NebenKundInnenLieferantInnen und anderen 

PartnerInnen, sollen auch AktionärInnen miteinbezogen werden, die die soziale 

Mission des Social Businesses verstehen und fördern. 

  1. Soziale Gewinnziele klar festlegen: Da sich die Frage nach den Unternehmenszielen

bei konventionellen Betriebsmodellen meist gar nicht stellt (finanzieller 

Profit ist häufig das vordergründige Ziel), ist es bei Social Businesses umso wichtiger, die Ziele zu definieren.