self-actualizing man

self-actualizing man

Dieses Menschenbild setzte sich von den späten 1950ern bis 1970 durch und wendete 

sich wieder dem Individuum zu. Es basiert auf der Motivationstheorie von Maslow, bei 

der die menschliche Selbstverwirklichung an der Spitze der Bedürfnispyramide steht 

(Holtbrügge 2018, 236). Im Gegensatz zum rein rationalen homo oeconomicus wohnen 

dem „self-actualizing man“ eine Vielzahl an Bedürfnissen inne, die am Arbeitsplatz 

befriedigt werden sollen. Der Mensch hat besondere Fähigkeiten, die er auch bei der 

Arbeit einsetzen möchte, um sich zu entfalten. Zu dieser Zeit wurde Selbstverwirklichung 

als Arbeitsmotivation anerkannt. Definiert wird dieses Menschenbild wie folgt: 

Jeder Mensch möchte sich, so unwesentlich seine Position in der Unternehmensstruktur 

auch sein mag, in seiner Arbeit verwirklichen und das Gefühl haben, etwas geleistet 

zu haben. Außerdem möchte der „self-actualizing man“ sich weiterentwickeln. Sofern 

die untergeordneten Bedürfnisse wie Sicherheit und soziale Kontakte befriedigt sind, 

strebt der Mensch nach den übergeordneten: Autonomie und Selbstverwirklichung. Hierfür ist es wichtig, einen Rahmen für Autonomie zu geben, sowie die Möglichkeit, die individuellen Fähigkeiten der Personen weiter entwickeln zukönnen. 

Dieses Menschenbild ist von der intrinsischen, aus der Arbeitstätigkeit resultierenden 

Motivation geprägt. Externe Motivatoren wie das Belohnungssystem sind eher hinderlich, 

da sie eine passive Anpassung der MitarbeiterInnen fördern. Zwischen der persönlichen 

Weiterentwicklung und den Organisationszielen besteht kein Widerspruch, 

da der „self-actualizing man“ bei bestehender Gelegenheit seine individuellen Ziele in 

die Unternehmensziele integrieren wird – wie zum Beispiel der Ausbau spezieller Fähigkeiten, die im Unternehmen benötigt werden (Weinert 2004, 570). Die Forderung 

an die Führungskräfte, die MitarbeiterInnen anzuregen und zu fördern, wächst. Dies 

war auch schon beim „social man“ der Fall. Nun fällt der Fokus aber nicht mehr auf die 

Gruppe, sondern auf das Individuum. Die Führungskräfte bekommen die Aufgabe, Arbeit, 

die aus einer intrinsischen Motivation resultiert, zu ermöglichen. Sie kommen 

dadurch in die Interviewer-Rolle, da sie herausfinden müssen, welche Tätigkeiten 

die/den MitarbeiterIn befriedigen und/oder herausfordern.