complex man

complex man

Nach dem homo oeconomicus, der auf die Nutzenmaximierung reduziert wird, dem 

social man“, der in sozialen Systemen eingebunden ist und dem „self-actualizing 

man“, der nach Selbstverwirklichung strebt, wird in den letzten 25 Jahren des 20. Jahrhunderts das Menschenbild des „complex man“ akzeptiert. Dieser spiegelt die inter– und 

intraindividuellen Unterschiede der MitarbeiterInnen wider und bricht somit die Ära 

der stark vereinfachten vorigen Bilder. 

Jeder Mensch ist auf seine Art und Weise komplex. Die Bedürfnisse sind nach der 

Bedeutung, die sie für den jeweiligen Menschen haben, hierarchisch strukturiert. Diese 

Struktur kann sich je nach Situation verändern. Bedürfnisse können nicht unabhängig voneinander gesehen werden. Sie müssen als ein Muster erfasst werden. Einige Beispiele für diese Vielfalt: 

 

  • Manche Menschen betrachten das wirtschaftliche Bestreben als Selbstverwirklichung.  
  • Der Mensch kann sich innerhalb der Organisation neue Motive aneignen. 
  • Organisationsmitglieder können in den diversen Teilen der Organisation unterschiedliche Motive verfolgen: So kann die tatsächlich geleistete Arbeit, die zum Unternehmensziel beiträgt und entlohnt wird, als Finanzmittel gesehen werden, das das Bedürfnis nach Sicherheit der/des Arbeitnehmenden befriedigt. Eine Position im Betriebsrat kann die sozialen Anliegen befriedigen.  
  • Die Arbeitszufriedenheit und -befriedigung hängen nur teilweise von der Motivation ab. Das Betriebsklima, die KollegInnen, die eigene Qualifikation und Erfahrungen sowie die Art der Arbeiten, die zu erledigen sind, erzeugen Gefühle und sind ausschlaggebend für die Bewertung der Arbeit. So kann jemand, der zwar unmotiviert, aber qualifiziert ist, dieselbe Arbeitszufriedenheit empfinden, wie jemand der ungelernt, jedoch hoch motiviert ist. 
  •  

 

Da jeder Mensch unterschiedlich ist, gibt es keine Allround-Lösung für eine Strategie. Die Komplexität zeigt, dass keine generellen Regeln für das Verhalten der Mitglieder innerhalb einer Organisation abgeleitet werden können. Die Führungskraft ist in der Position, auf diese Vielfalt individuell einzugehen. Der Anspruch an die Führungskraft ist es, flexibler zu werden, die individuellen und situationsbedingten Variationen zu erkennen und dementsprechend motivieren und führen zu können. Sie muss für jede Person und jedes Problem eine eigene Lösung finden, die nicht für alle Zeit gilt.